Síntomas de un equipo enfermo: por qué tomamos decisiones catastróficas

¿Has pensado alguna vez en la cantidad de situaciones diarias en la que es necesario adoptar una decisión grupal?

En el terreno laboral es fácil encontrar escenarios de este tipo: un equipo de personas seleccionando la siguiente línea de actuación para dar vida a un proyecto, o los socios de una empresa tratando de elegir la solución correcta para evitar el cierre en medio de una crisis económica.

Pero no es necesario irse al área profesional, los grupos están en todas las áreas de nuestra vida. Por eso también encontramos ejemplos en el plano más personal: no te será difícil imaginar a una familia eligiendo dónde ir de vacaciones el próximo verano o a ti y a tus amigos escogiendo la coreografía que bailaréis en la próxima boda.

La cooperación es esencial en el ser humano pero… ¿son nuestras decisiones grupales acertadas? ¿el talento individual garantiza mejores elecciones conjuntas? ¿hasta que punto la corriente y la dinámica de los grupos terminan llevándonos por delante?

Más personas y más talento: ¿más éxito?

Con los grupos se dan fenómenos extraños: existen verdaderos fiascos históricos en los que personas muy preparadas y con gran experiencia optaron por las peores decisiones posibles.

Este mismo año, 2020, hemos visto la avalancha de países cuyos dirigentes no han decidido correctamente cómo afrontar la crisis del Covid-19, ni siquiera teniendo información de otros países de antemano. Y muchos de sus equipos gozaban de un talento indiscutible: con políticos, investigadores y científicos altamente cualificados.

Estos hechos son ejemplos de cómo el potencial del talento individual puede difuminarse en el entorno colectivo.

Sin embargo, no podemos dejar de decidir en grupo. Seamos conscientes o no, las elecciones colectivas son necesarias en nuestra vida. Además, los equipos también han demostrado, en muchos casos, que pueden garantizar mejores decisiones gracias al efecto multiplicador de la cooperación.

En muchas ocasiones no podemos demostrar objetivamente que una decisión es más correcta que otra. Hay veces que se buscan resultados medibles en base a los cuales podemos valorar el éxito de nuestras elecciones, pero no siempre es así. Ni todo es medible ni tenemos una bola de cristal con la que mirar al futuro cuando elegimos.

Por suerte, lo que sí podemos conocer, gracias a muchos errores del pasado e investigaciones, son los procesos que ocurren dentro de los grupos que toman las peores decisiones. Hoy te traigo algunos de los síntomas que nos alertan de que un grupo tiene dinámicas insanas que influyen negativamente en sus individuos y se traducen en una nefasta toma de decisiones. Tenerlos en cuenta es fundamental para detectar el problema y actuar sobre la raíz del mismo:

1. La polarización del equipo 

Antes existía la idea de que los grupos tienden a terminar representando, en sus decisiones finales, un punto medio y equilibrado que surge a partir de las opiniones individuales de sus miembros.

Pero esta representación no existe, se ha observado que, en los debates grupales, existe una acentuación de la postura inicial dominante en el grupo. Es decir, tras una discusión, los individuos tienden a cambiar su punto de vista hacia el que compartían más miembros del grupo al principio, el cual tiende a ser representado de un modo más extremo.

Si la mayoría de personas de un grupo inicialmente toma menos riesgos, tras el debate, todos los miembros acabarán con una postura más prudente. Los que ya lo eran, lo serán todavía más y los más arriesgados cambiarán de opinión. Y viceversa, si la mentalidad predominante es la de tomar decisiones más arriesgadas, todo el equipo terminará tendiendo a elecciones más y más arriesgadas. Este efecto de polarización impide encontrar información interesante sobre todas las posibilidades, limitando la visión del grupo. Podemos observarlo incluso a escalas mayores, por ejemplo en la polarización en las elecciones políticas que termina haciendo que las diferentes ideas políticas se encuentren más y más separadas.

Una posible solución para reducir este efecto es la formación de subgrupos que se reúnan por separado de forma inicial para realizar un análisis crítico previo.

2. La ilusión de invulnerabilidad

Se trata del optimismo excesivo que surge en los grupos muy cohesionados, con personas muy similares en cuanto a características sociales o ideológicas y/o con un líder muy carismático y parcial.

Esta ilusión ciega al grupo ante las advertencias de peligro a tal punto que cuando alguien de fuera analiza la situación, no puede creer que no las vieran.

Para solventarlo, podemos introducir procedimientos en la toma de decisiones que valoren los riesgos y revisen, de forma más completa, las alternativas. También ayuda contar con personas cualificadas externas al grupo para que pongan en tela de juicio las decisiones.

3. Creencia incuestionable en la moralidad del grupo

El equipo ignora cualquier reparo ético en sus decisiones, asumiendo la moralidad del grupo de forma inherente. Pudiendo cometer actos ilegales o moralmente condenables sin ni siquiera planteárselo.

La ayuda externa abre a estos grupos hacia nuevos puntos de vista. Además, es importante construir el equipo desde unos valores alineados hacia la búsqueda del bien común y sus beneficios, mas allá del propio grupo.

4. Racionalización colectiva

Se desestima cualquier información que cuestione la decisión grupal mediante justificaciones colectivas. Esto ocurre cuando un líder alienta una actitud de aceptación acrítica de sus argumentos, generando un grupo dócil caracterizado por una falta de contrastación de la realidad.

En este caso la solución nace de un cambio en el liderazgo. El líder tiene que proponer de forma activa preguntas escépticas y pedir y valorar más las opiniones de los miembros del grupo.

5. Punto de vista estereotipado del oponente

Se tiende a ver a la competencia y los grupos contrarios como demasiado malos como para poder negociar con ellos o demasiado débiles. Esto lleva a subestimar los elementos externos y las capacidades del resto de personas y no encontrar soluciones y vías cooperativas.

Este síntoma surge en grupos aislados con perfiles individuales parecidos. Para la mejora del equipo es útil realizar debates internos para entrenar la apertura mental, donde cada uno tenga que defender ideas distintas a las propias, establecer la obligación de elaborar planes alternativos y permitir una mayor comunicación de todos los miembros con las personas y/o grupos externos.

6. Autocensura, presión sobre los disidentes e ilusión de unanimidad

Cuando los equipos carecen de normas claras de procedimiento en la toma de decisiones, los líderes tienden a no delegar responsabilidad al resto del equipo.

Esto puede tener efectos devastadores: los individuos no se sienten valorados y sufren baja autoestima, lo cual provoca una fuerte dependencia hacia el grupo. De tal forma que, por muy mal que este el ambiente, nadie se baja del barco, propiciando que el problema se alargue. Esto tiene más consecuencias: baja participación y autocensura; el individuo tiende a censurar sus propias ideas cuando estas son contrarias por miedo a romper la armonía del equipo. Temor que procede de su fuerte dependencia a éste (las personas sienten que sin el grupo no son nada).

Esta visión catastrofista no suele ser visible desde dentro y, a veces, tampoco desde fuera. La nula participación se normaliza, el líder tampoco tiene por qué mostrarse claramente autoritario, a veces simplemente tiende a valorar positivamente su alternativa favorita desde el principio y el grupo se pone a favor de esta.

También termina existiendo presión sobre los disidentes; los compañeros tienden a atacar al que plantea dudas (e incluso se le echa). El miedo al rechazo termina generando pasividad: los propios disidentes justifican su silencio pensando que aunque expongan su opinión ésta no servirá de nada porque no será escuchada.

Todo lo anterior genera la ilusión de unanimidad: las reuniones se dan en una atmósfera de consenso asumido. Detrás de esa máscara hay pasividad, baja autoestima, miedo…

7. Aparición de Guardianes de la mente

Los denominados «guardianes de la mente» son miembros que ocultan información al resto del grupo. Siempre se trata de información que va en contra de sus propios intereses. Se suelen justificar bajo el pretexto de que están protegiendo al resto del equipo o que contar con más datos complicaría la decisión. En realidad, actúan de forma egoísta y manipulativa.

Algunas medidas para atajar los siete síntomas anteriores son: que los líderes aporten posturas imparciales, delegando responsabilidades y ofreciendo confianza al resto de miembros, que se formen subgrupos que se reúnan por separado, que haya una cultura de argumentación crítica y de transparencia y que el grupo esté abierto a la participación de personas externas cualificadas para valorar las decisiones.

¿Eres capaz de observar alguno de estos síntomas en tus equipos?

Francisco Vicente Hernández Ramírez
@franvhdez